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Como o Action Learning desenvolve o coach?


"O êxito de uma intervenção depende do estado interior do interventor"

Bill O'Brien (pag. 21, Teoria U)

Em Action Learning, enfatizamos a importância da aprendizagem, mais do que isso, a importância de se aprender enquanto age e refletir sobre essa experiência. No entanto, durante as sessões, a aprendizagem que se explora e aprofunda é a do grupo e dos indivíduos que o compõem. Aqui o convite é para refletirmos sobre a aprendizagem do coach. O coach tem o papel fundamental de garantir que a sessão percorra todas as etapas, dedicando especial atenção à aprendizagem do grupo. O coach de Action Learning ajuda os membros do grupo a refletirem sobre o que eles estão aprendendo e sobre como estão solucionando o problema. Por meio de perguntas, o coach provoca a reflexão sobre a qualidade da escuta e da participação de todos, sobre como estão trabalhando em grupo e o que estão alcançando. O principal papel do coach é garantir que o grupo se dedique à aprendizagem. “Sem o coach, o grupo entraria num padrão familiar de força-tarefa. O coach cria e sustenta a atmosfera de aprendizagem e investigação reflexiva” (MARQUARDT et al, 2009). E ao fazer isso, o que o coach aprende? Como o desenvolvimento do coach se dá, durante as sessões de Action Learning?


Podemos explorar o processo de aprendizagem do coach sob a ótica da metacognição – o conhecimento sobre os próprios processos e produtos cognitivos (Flavell, 1987). Durante sessões de Action Learning, o coach fica atento ao grupo e a cada indivíduo, percebendo como pensam, sentem e agem. A partir dessas percepções, o coach formula hipóteses, percebe oportunidades de aprendizagem e intervém, por meio de perguntas. Enquanto isso ocorre e ao final de cada sessão, o coach reflete sobre suas ações. A medida que o coach reflete profunda e criticamente sobre suas suposições ele aprende como suas crenças e modelos mentais estão estruturados e interferem na forma como ele percebe o grupo e age em relação a ele. Essa investigação explicita pensamentos que antes estavam implícitos e, portanto, os coloca em uma condição propícia à ação – mudança ou repetição. A metacognição, por definição, envolve a aprendizagem de double e triple-loop (Argyris, 1993; Freedman, 2006), ou seja, o coach tem a oportunidade de questionar suas próprias formas de funcionamento, comportamento, valores e pressupostos. O coach passa, portanto, caso queira e se dedique, por um intenso processo de autoconhecimento.


Além do conhecimento sobre suas dinâmicas internas de pensamento e sentimento, o coach desenvolve habilidades sociais e de facilitação de grupos.


Certa vez, um grupo de 6 pessoas reuniu-se para uma sessão de Action Learning, o problema a ser tratado foi definido, as habilidades de liderança a serem praticadas foram escolhidas e a sessão transcorria sem contratempos até que uma pergunta provocou silêncio no grupo, nenhuma resposta, verbal ou não-verbal, apenas silêncio. Como coach, eu me perguntava “O que houve? Por que pararam de falar?” e para o grupo lancei a pergunta: “O que significa esse silêncio?”. A partir daí, a conversa mudou de direção, ao invés de discutir os fatos e dados que caracterizavam o problema, o grupo passou a explorar os fatores subjacentes a ele, ou seja, quais os sentimentos das pessoas envolvidas na solução do problema, o que os estimulava a resolver o problema e o que os desmotivava, quais seriam os impactos de suas ações para as pessoas envolvidas, entre outros.


Essa intervenção só foi possível, porque, ao facilitar uma sessão, o coach tem a perspectiva privilegiada da observação. Diferentemente, da observação como etapa de método científico, aqui o observador interfere no meio, a partir daquilo que observa. Assim, o coach de Action Learning pode elaborar hipóteses e imediatamente colocá-las à prova. Essa prática, além do desenvolvimento óbvio de sua capacidade de observação, desenvolve a autoconfiança do coach, uma vez que ele percebe que, ainda que suas hipóteses não sejam confirmadas, assim que uma intervenção é feita o grupo reage, movimentando-se em direção à solução. Essa autoconfiança confere ao coach a coragem necessária para intervir sempre que ele percebe oportunidades de aprendizagem, ainda que toque em pontos sensíveis para o grupo (por exemplo, falta de confiança, conflitos velados, insegurança).


Uma vez que o coach foca no processo e não no conteúdo do problema que está sendo tratado, ele desenvolve visão sistêmica, ou seja, a capacidade de perceber como a ação de uma pessoa impacta a outra, o processo e a evolução do grupo. Por exemplo, como ocorreu num grupo de diretores de uma empresa distribuidora de peças automotivas. Nessa ocasião, um dos participantes havia escolhido escuta ativa como a habilidade de liderança a ser trabalhada durante a sessão. Em certo momento da sessão, em resposta a uma pergunta, essa pessoa passou a falar ininterruptamente por mais de dois minutos. Assim que ela parou para respirar, um outro participante, dirigindo-se a ela, perguntou “Você não ia trabalhar escuta ativa nessa sessão?”. A partir disso, até o final da sessão, aquele participante não se manifestou mais. No momento de refletir sobre a aprendizagem, pudemos investigar como a comunicação de um impactou a ação do outro e transformar essa experiência em aprendizado para todos, inclusive para o coach.


Além de perceber o impacto de suas próprias perguntas, o coach aprende ao observar as perguntas que o grupo faz e perceber o impacto que cada pergunta tem, tanto sobre o indivíduo questionado como na relação interpessoal do grupo e na evolução da discussão. Assim como os participantes, o coach desenvolve a h